Как санкции за ошибку убивают мотивацию: теория ожиданий Врума на практике

Сегодня хочу разобрать как мотивация команды может зависеть от жестокости санкций в компании.

Разберём на примере, что если руководитель отдела будет уволен за ошибку (скажем увод бюджета отдела в минус). Как это в итоге отразиться на команде, и почему со временем лучшие сотрудники команды разбегутся. Даже если руководитель этого не хотел.

Для объяснения как это работает буду использовать «Теорию ожиданий Врума» (1964) и метаанализ по «Теории ожидания» от Эрде и Тьерри (1996).

Попробую не душнить, но начнём с теории. Мотивация по Вруму зависит от трёх фактров:

— Ожидание — когда человек верит, что его усилия приведут к результату. Если такой веры нет, то и результата не будет.
— Инструментальность — уверенность, что результат приведет к вознаграждению. Если я получу вот этот результат, то и получу премию.
— Валентность — ценность вознаграждения для конкретного человека. То есть та премия, которую он получит стоит тех усилий, которые прикладываются.

Допустим, руководителю сказали сделать ×5 выручки за год, с определенной маржой.

Если он не верит что это возможно, то он не будет это делать. Зачем делать то, что не выполнимо. Если такое говорят на момент найма, то руководитель откажет нанимателю, если нет необходимой инфраструктуру (ну или если база не настолько низкая).

Если руководитель поверил в это, то он должен понимать, что за его усилия по достижению результата будет необходимое вознаграждение (инструментальность).

А если премия не ценна для этого руководителя, то он откажется от этих рисков и не пойдет в эту историю (валентность).

То есть если что-то ломается в цепочке «усилия → результат → вознаграждение», то результата не будет.

Метаанализ, который провели Эрде и Тьерри, показывает как это работает на практике. Они провели метаанализ по 77 исследований и 12 000 участников. Вот что откопали:

1. Ожидание сильнее всего влияет на производительность.
2. Инструментальность лучше предсказывает удовлетворенность и текучесть кадров.
3. Валентность слабо влияет на поведение, но сильно влияет на выбор работы. То есть люди идут туда, где вознаграждение для них ценно.

Это работает только при четкой связи «усилие → результат». Если место получаются по «договоренности», то результативность будет в поддержке связей, а не в реализации KPI. Так же плохо теория работает в динамичных проектах по типу Agile. Там сложно верить в предсказуемость вознаграждений.

Вернёмся к нашему примеру, что если руководителя поставить в жёсткие условия, и если он их не выполняет то получает кнут. А если выполняет, то возможно и пряник получит.

Чаще всего по Вруму он будет выбирать стратегию минимизации рисков. Избегать любых возможных ошибок. Не показывать «лишние» затраты в отчётности, или верстать отчётность так, чтоб выполнять необходимые или минимальные KPI.

Будет выдерживать максимальную возможную маржу по проектам, с минимальными человеческими ресурсами. Грубо говоря это приведёт к перегрузу команды.

А перегруз команды приведёт к снижению мотивации и текучке кадров. Сотрудники видят, что:

— их усилия не ведут к вознаграждениям (нет бонусов, повышения откладываются);
— нет явной связи между результатами и поощрением (нарушается принцип «инструментальности» в теории Врума).

Вся непроектная деятельность откладывается. И сами сотрудники не хотят брать дополнительные задачи, помимо тех, что обязательные (проекты, по которым есть деньги), и руководитель будет спрашивать в первую очередь за проектную деятельность, а на внепроектную не будет обращать внимание.

Если сделать санкции и за внепроектную, то это просто увеличится перегруз команды, и команда разбежится.

Во времена СССР, когда ставили жесткие условия по выполнению KPI, красные директора начали дословно выполнять поставленные задачи. Надо сделать больше м² стали, то её начинали делать более тонкой, и таким образом материала хватало на больше количество м². Это тот же принцип.

Все инвестиционные проекты будут закрываться. Они по умолчанию подразумевают дополнительный риск. Все человеческие ресурсы должны использовать только на проектной деятельности, по которой есть основной доход.

Из этого примера видно, что чем жестче условия, тем сильнее это будет влиять на команду. Чаще всего хороший руководитель будет находить лучший путь, как использовать бюджет, который ему доверили. Но если риски возрастают, то он будет переходить в защитную позицию, чтоб не дай бог не допустить ошибку.

К сожалению, одной теории все действия не объяснить.

Есть к примеру еще «Эффект тунельного зрения», когда все действия сводятся до краткосрочных показателей, при этом игнорируются любые долгосрочные последствия.

Есть «Теория агентских издержек», когда ТОПы хотят идеальных результатов, а руководители начинают «играть в отчётность».

Есть «Выученная беспомощность» Селингама, когда перегруз у команды становится нормой, а у сотрудников развивается апатия. А лучшие в команде начинают уходить первыми.

Если интересно, могу по каждому рассказать. :)