Я уже писал про то, как санкции за ошибки могут убивать мотивацию команды. Сегодня хочу рассказать про туннельное зрение — штуку, которая тоже незаметно ломает работу.

Туннельное зрение — это когда команда или руководитель зацикливаются на одной проблеме, показателе или цели. Они видят только «тоннель» перед собой. Всё за его пределами будто исчезает. Например, компания хочет «увеличить лиды на 30%» — и больше ничто не волнует: ни качество этих лидов, ни их дальнейший путь, ни долгосрочные эффекты.

Почему так происходит? Это не глупость и не слабость. Исследования показывают: туннельное зрение — естественная реакция на стресс. В работе Staw, Sandelands & Dutton (1981). “Threat rigidity effects in organizational behavior” описано, что под давлением люди начинают действовать привычнее, меньше обсуждать альтернативы, больше слушать лидера. Команда становится сплочённее, но теряет гибкость.

Эллен Лангер в книге “Осознанность” (1989) тоже говорит об этом. Она провела эксперимент: участникам показывали одно и то же видео. Половине сказали, что на видео — пациент. Другим — что врач. Первые видели неуверенного человека, вторые — уверенного и профессионального. Хотя на видео была та же сцена. Просто одна фраза задала рамку. Люди начинали замечать детали, которые «подтверждали» их рамку, и игнорировали остальные. Это и есть эффект туннельного зрения: мы видим не реальность, а то, что влезает в рамку.

Даниэль Канеман в “Думай медленно… решай быстро” называет это узким кадрированием. Люди оценивают каждое решение изолированно, не видя общей картины. Например, инвесторы смотрят на каждую сделку отдельно, а не как часть портфеля. Из-за этого либо перестраховываются, либо рискуют без нужды.

Туннельное зрение возникает в нескольких ситуациях:
— когда есть давление или угроза. Например, падают продажи, и все силы уходят на пожарное тушение, а про долгосрочные планы забывают;  
— когда руководитель централизует все решения. Люди перестают предлагать новые идеи — все ждут указаний сверху; 
— когда задачи формулируются слишком узко. Например, KPI про «увеличить лиды на 30%» превращается в навязчивую цель, и никто не думает, а какие лиды нужны и куда они потом денутся.

Как бы я решал проблему туннельного зрения в компании? Я бы формулировал задачи шире, чтобы не загонять команду в угол. Давал бы людям время и роли, где они могут пробовать новое. Слушал бы не только свою команду, но и клиентов, партнёров, даже конкурентов. И самое важное — создавал бы пространство, где можно ошибаться. Потому что без права на ошибку не будет ни инициативы, ни новых идей.

Туннельное зрение — это автоматическая реакция на стресс. Оно может мешать видеть новые возможности. Я бы советовал наоборот «расширять рамку», чтобы у команды был «воздух» для проявления креативности. И чтобы эта инициатива не убивалась в угоду моим целям.